Как повысить ответственность у подчинённых и заставить их разделять цели и идеалы руководителя

E-mail
(3 голосов)
менеджмент - персона - персонал

Каждый руководитель обязательно решает задачи, связанные с подбором специалистов и превращением их в преданных компании сотрудников. Статья содержит подробные рекомендации.

Существуют специальные методики и инструменты для оценки и повышения уровня мотивации работника.

КЛАССИФИКАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ПО УРОВНЮ МОТИВАЦИИ.

На самой высокой ступени по уровню мотивации находятся руководители и специалисты компании, которые свою работу расценивают как дело всей жизни. Часто это люди, стоявшие у истоков дела и начинавшие бизнес. Они связывают свою жизнь с целями коллектива. Таких людей единицы, и они самые ценные для компании.

Чуть ниже стоят сотрудники, убеждённые в чём бы то ни было и отстаивающие свои компетенции. Так, например, бухгалтер может и не быть увлечённым общим делом, но свою работу всегда выполняет «на все сто». Это вопрос авторитета.

Работа хорошего системного администратора очень важна в любой компании, но он часто даже не в курсе основных задач, стоящих перед коллективом, а просто любит и хорошо делает свою работу.
Еще на более низкой ступени находятся личные интересы. Примером может быть молодой специалист, имеющий целью заработать опыт, деньги, признание и т.п.

На самой низкой ступени по уровню мотивации стоят люди, работающие исключительно ради денег.

Работники, находящиеся на ступени личной убеждённости и выше, расположены к созиданию. Такие люди преданы компании и делу, и не склонны к частой смене работы.

Ниже находятся люди, мотивированные только на получение выгоды. Помешать такому человеку уйти на другое место может только потеря чего-либо.

Положение человека на этой лестнице соответствует уровню энергетических затрат на выполняемую работу. Чем больше в компании сотрудников с высших ступеней, тем выше «энергетика» компании.

Интересно, что уровень корпоративной культуры напрямую зависит, от того, на каком уровне мотивации находится большинство сотрудников. Если общий уровень невысок, настоящую команду создать крайне трудно, скорее появится несколько коалиций, враждующих между собой и разрушающих изнутри целостность компании.

Введение строгих правил или запретов ничего не даст, единственно эффективный путь – повышать мотивацию и корпоративную культуру в коллективе. При этом легко будут приживаться новые правила и традиции.

КАК ПРИВИТЬ ПОДЧИНЁННЫМ ЧУВСТВО ДОЛГА.

Уровень мотивации человека можно легко определить при поступлении его на работу. При собеседовании на вопрос, зачем ему эта работа, человек с высокой мотивацией ответит, что ему интересно, и он любит хорошо делать то, в чём компетентен. Это ступень личной убеждённости.

Если ответ будет об адекватной зарплате и расстоянии до дома, значит, человек мотивирован на личную выгоду.

Между тем, иногда выгоднее принять на работу человека с высокой мотивацией, даже если он менее компетентен и его придётся учить. Повысить низкую мотивацию сотрудника намного сложнее. Однако бывает так, что человек приходит на работу, мотивированным на «деньги» и через время поднимается на более высокую ступень. Случается и наоборот. В любом из вариантов, причина перемен кроется в руководителе. Своим безразличным отношением к успехам или наказанием за малейшие ошибки, вполне можно понизить мотивацию любого специалиста.

Чтобы повысить уровень мотивированности подчинённых, необходимо, чтобы они разделяли ваши идеалы и хорошо понимали цели проекта. Для этого руководителю нужно доходчиво их формулировать и вдохновлять продвижение в нужном направлении. Цели должны пересекаться с чувствами людей.

Даже при правильной постановке цели, реакция у людей может быть разной.

Люди с высокой мотивацией разделят их с интересом и энтузиазмом, сотрудники с мотивацией на убеждённость заинтересуются не так активно, но и не проявят неприятия.

Люди, движимые исключительно выгодой, скорее всего, отреагируют с непониманием и недоумением («зачем нам всё это рассказывают?», «тратим время, а работа ждёт..»).

Если большая часть коллектива ведёт себя именно так, не остаётся ничего другого, как продолжать говорить и продвигать свои цели при каждом удобном случае – на планёрках, совещаниях, собеседованиях, во всех должностных инструкциях и т.п.

Парадокс заключается в том, что, даже обещая людям гигантское увеличение зарплат и приобретение опыта, невозможно повысить их мотивацию.

Самая главная возможность продвигать свои цели в массы – общее собрание коллектива. Очень важно не забывать об этой возможности.

ОБЩИЕ СОБРАНИЯ.

По привычке под этим понятием у нас подразумевается общая дискуссия или обсуждение проблем.

Для повышения мотивации оптимально проводить получасовые собрания раз в неделю. Если коллектив небольшой, можно провести его стоя – обсуждение пройдёт живее и продуктивнее. Если в штате больше 150 человек, собрания придётся проводить по подразделениям. Важно, чтобы руководители подразделений были мотивированы не ниже «чувства долга» и могли продвигать главные идеи компании, иначе мотивация группы подчинённых начнёт понижаться.

Общее собрание может проводиться приблизительно по подобной схеме:

1. Проговорить успешно решённые за прошедшую неделю задачи. Сотрудники кратко рассказывают о проблемах, и каким способом их решали. Это поддерживает оптимистичный настрой на дальнейшую работу.

2. Рассказ руководителя об изменениях и новшествах в компании, а также о новых сотрудниках.

3. Если коллектив небольшой, высказывается каждый сотрудник, в противном случае – начальники служб и генеральный руководитель. Лучше не оценивать, в общем, что происходит «хорошо» и что «плохо», а называть количественные показатели. Каждый отчёт должен быть лаконичным и занимать несколько минут.

4. Генеральный директор оценивает работу всех подразделений.

5. Руководитель называет особо отличившихся сотрудников, и объявляет об их поощрениях. При этом он напоминает, что самая важная цель - такая-то - стала теперь на шаг ближе.

6. Директор озвучивает план действий на ближайшую неделю.

Собрание по такому шаблону помогает акцентировать цели и идеалы. А также еще раз проговорить, что необходимо сделать для их достижения.

Не поддавайтесь на провокации перевести такое собрание в производственное совещание. Попросите сотрудника, поднявшего частный вопрос, зайти к вам после собрания и продолжайте говорить об общих целях. Когда подчинённый придёт к вам в кабинет, сделайте ему замечание и объясните, что общие собрания существуют для обсуждений общих целей и идеалов. Поиск решений проблем обсуждается в коллективе в рабочем порядке либо на совещаниях.

Всё вышеизложенное выглядит очень просто, однако, если присмотреться к работе самых успешных руководителей, именно эти правила и работают в их практике. Везде, где есть успех и вдохновение, есть руководитель, который это методично каждый день продвигает.

 

© biZataka.ru. При использовании материала гиперссылка на источник bizataka.ru - обязательна !

 

hydra сайт

Подписка на новости

Обновления на biZataka.ru