|
 Непроверенные и интуитивные предположения подрывают принятие стратегических решений. Ниже приведены методы как сделать их исчислимыми и улучшить корпоративную производительность.
Будучи ранее ересью, поведенческая экономика сейчас является мейнстримом. Управляющие капиталами применяют знания об ограниченности рациональности для понимания поведения инвесторов и использовании ценовых аномалий на рынку ценных бумаг. Политики используют поведенческие принципы для вовлечения людей в пенсионно-сберегательные программы. Маркетологи теперь понимают, почему один способ продвижения привлекает потребителей, а другой нет.
Но пока еще мало корпоративных стратегов принимают важные решения осознанно, принимая во внимание когнитивные наклонности (систематические тенденции к уклонению от рациональных вычислений) открытее поведенческой экономикой. И легко можно понять почему. В отличие от таких отраслей как финансы и маркетинг, где топ менеджеры могут использовать психологию для исследования наклонностей других, в принятии стратегических решений лидеры должны понять собственные наклонности. Таким образом, не смотря на растущую осведомленности в области поведенческой экономики и большого количества усилий со стороны писателей в области менеджмента, направленных на создание прецедентов, большинство менеджеров по понятным причинам имеют трудности в понимании силы ее силы.
Это не означает, что топ менеджмент думает, что их стратегические решения идеальны. В недавнем исследовании 2 207 менеджеров, только 28% ответили, что качество стратегических решений в их компаниях было в целом хорошее, 60% думают, что плохие решения занимают такую же долю, как и хорошие, и оставшиеся 12% считают, что хорошие решения в их компаниях крайне редки. Откровенные беседы с топ менеджментом за закрытыми дверями показали похожие трудности с принятием стратегических решений и подтвердили общую результаты исследования, которые показали, что когнитивные наклонности влияют на большинство важных стратегических решений, принятых умнейшими менеджерами в лучших компаниях. Поглощения, как правило, не приводят к ожидаемой синергии. Стратегические планы часто игнорируют ответные шаги конкурентов. А большие инвестиционные проекты выходят за рамки финансового бюджета и бюджета времени снова и снова.
В этой статье представлены результаты новых исследований вычисляющих финансовые выгоды процессов, которые «очищают от предвзятости» стратегические решения. Размер выгод создает сильный прецедент для использования поведенческой стратегии – способа принятии стратегических решений, который использует уроки психологии.
Начинается все с признания того, что если ты даже попытаешься, как Барон Мюнхаузен, вытащить себя из болота предвзятости за собственные волосы, то вряд ли будешь успешен. Место этого, нам необходимы новые нормы для таких действий, как собрание менеджеров, сбор данных, обсуждение аналогий и стимулирование обсуждений, которые могут нейтрализовать эффект когнитивной предвзятости в принятии важных решений. Для поддержки этих новых норм, нам также потребуется простой язык для нахождения и обсуждения предвзятостей. Язык, который принят в реальной корпоративной жизни, в отличие от сокровенного языка бизнес академий.
Ценность хороших процессов принятия решений.
Подумайте о крупных бизнес решениях, принятых вашей компанией недавно: крупное слияние, большие капитальные затраты, выбор ключевых технологий или запуск нового продукта. Три вещи присутствуют в них. Решение наверняка включает в себя сбор информации и ее анализ. Оно основывается на понимании и суждении определенного количества топ менеджеров (иногда одного). И оно было достигнуто после процесса (иногда очень формального, а иногда абсолютно неформального), преобразования данных и суждений в решение.
Исследование показало что, в отличие от того, что можно предположить, хороший анализ в руках менеджеров, к которых есть хорошие суждения, не всегда приводит к хорошим решениям. Третий ингредиент – процесс – является также ключевым. Это было обнаружено, когда менеджерам предложили проанализировать природу важного решения и процесс, с помощью которого оно было принято. Было изучено 1 048 основных решений за последние пять лет, включая инвестиции и новые продукты, слияния и поглощения, большие капитальные затраты.
Менеджерам было предложено отчитаться о степени, в которой были применимы 17 способов принятия решения. Восемь из этих способов имели отношение к количеству и деталям анализа. Например, использовали ли вы детальную финансовую модель или анализ чувствительности? Другие способы просто описывали процесс принятия решения.
Например, подвергали ли вы детальному поиску и обсуждению основные неопределенности или обсуждали точки зрения, противоречащие точке зрения высшего руководства? Эти характеристики процессов были выбраны, потому что в академических исследованиях и в практических опытах, они подтверждали эффективные и слабые наклонности. По итогу процессы оказались более важны, чем детальный анализ.
© BiZataka.ru Автор: VStolypin специально для BizAtaka.ru
|
