|
На переговоры лучше приходить с командой. Как ни странно, но психологически поддержка группы помогает. В одиночку против команды оппонента вы будете чувствовать себя неуютно. Куда успешнее можно нащупать позицию противника с помощью вопросов, если рядом сидит коллега, готовый прийти на помощь: партнер успеет вовремя заметить ошибку оппонента и этим воспользоваться.
Помню, как сам я в восьмидесятых годах пришел на переговоры на какое-то полугосударственное предприятие. Открыл дверь и мгновенно перенесся лет на десять назад. Полное ощущение, что пришел на заседание парткома, которое должно вынести вердикт по моему делу. Сидит десяток человек, все пожилые, в галстуках и с хмурым выражением лица. Я пришел с компаньоном, но его немедленно куда-то отозвали якобы что-то показать. Я остался наедине с чиновниками.Они принялись засыпать меня вопросами, так что очень скоро я оказался не в состоянии слово вставить. Тут я понял, что пришло время действовать:
— Вы извините, — говорю, — но мне все это очень напоминает партком. Я один, а вас — десять. Кто здесь главный? Я с ним и буду говорить. А еще со специалистами в моей области (то есть в психологии бизнеса).
Я знал, что говорю: кроме меня в то время специалистов в этом деле в стране было мало. Пришлось им согласиться на мои условия, и я обратился прямо к начальнику.
Вот лишь несколько причин, по которым стоит прибегать к командным переговорам:
- решается сложный вопрос;
- нужно мнение экспертов;
- необходимо представить интересы большой организации;
- переговоры обещают быть долгими;
- хочется достигнуть высокого уровня общения и управления переговорами;
- надо продемонстрировать силу, оказать моральную поддержку;
- нужны свидетели.
Постарайтесь прийти на переговоры хотя бы вдвоем. Дружеская поддержка всегда будет кстати. Кроме того, два человека на переговорах могут использовать несколько дополнительных приемов, которые приведут к успеху.
Прием 1. Хороший — плохой: один партнер стоит на жесткой позиции. Мол, принципиально не даем скидок и уступок. Другой, напротив, на уступки готов и даже порой уговаривает первого: «Да ты посмотри, какая хорошая компания! Им можно доверять!»
Прием 2. Случается, что оппонент не желает соглашаться с вами, хамит и от всего отказывается. Возможно, в этом виноват не только его скверный характер, но и подсознательная неприязнь лично к вам. Так позвольте коллеге поговорить с ним. Очень часто это меняет ситуацию. Именно так, кстати, работают с жалобщиками во многих министерствах.
Прием 3. Один партнер говорит, второй отслеживает реакцию оппонента. И попутно исправляет ошибки и неточности в речи партнера, если таковые будут. Второй партнер — как второй эшелон. Когда первый говорящий выдыхается, его речь подхватывает второй.
Прием 4. Партнер — ходячая видеокамера. На этапе анализа переговоров он расскажет об ошибках и оплошностях с вашей стороны, которые успел заметить.
Прием 5. Один говорит и дает информацию, второй вступает, когда он уже выдыхается. А третий слушает, записывает и следит. И все довольны!
Распределяем роли
Формируя команду, стоит подбирать людей, в которых вы уверены не только с профессиональной точки зрения. Важна и их психологическая устойчивость, способность работать в команде и понимать ситуацию. Помните о двух основных проблемах командных переговоров: согласие команды и распределение ролей. Заранее договоритесь о возможных проблемах и уступках, разработайте общий план и извольте его придерживаться. А уж если приспичит что-то поменять, сначала объявите перерыв и переговорите с остальными.
Традиционно на переговоры приходит лидер (он-то в основном и говорит) и его команда поддержки, чья роль — восторженно ему внимать, подсказывать и вести запись беседы. Однако это не самый эффективный способ ведения переговоров. Почему бы не попробовать четко распределить роли среди членов команды?
Например, следующим образом:
- глава команды;
- главный переговорщик;
- наблюдатель (секретарь).
Рассмотрим подробнее обязанности каждого из них.
Глава команды. Его задача — планирование (вопросы, анализ, решение). Затем управление самой встречей. Он должен:
- представить участников;
- сослаться на добрые отношения, общие интересы;
- объявить: «Наша цель — достичь соглашения»;
- ввести в беседу главного переговорщика;
- направлять своего переговорщика ( « Пожалуй, можем мы взглянуть на...»);
- не брать на себя работу главного переговорщика!
- сбалансировать свои и чужие выступления}
- ввести в беседу других людей, используя их имена;
- убирать зависшие вопросы;
- контролировать конфликты;
- объявлять перерывы и управлять ими;
- резюмировать.
Именно на главу команды ложится и столь тяжкая обязанность, как разбор полетов по окончании переговоров.
Главный переговорщик. Еще до встречи он должен провести определенную подготовку:
- оговорить с командой круг вопросов, которые он собирается обсуждать;
- определить взаимовыгодные возможности;
- ещераз проговорить основные моменты выступления;
- распланировать требования и уступки;
- распланировать вопросы и данные, которые планируется раскрыть оппоненту.
Во время встречи на плечи главного переговорщика ложится основная нагрузка. Ему нужно:
- спланировать повестку дня и пользоваться ей;
- сообщать информацию в соответствии с планом;
- спрашивать оппонентов об их интересах, нуждах, предпочтениях;
- не говорить слишком много;
- слушать;
- не стараться заполнить паузы;
- основываться на общих интересах;
- исследовать альтернативные варианты («Что, если...?»);
- говорить ясно, кратко и твердо (никаких колебаний!);
- уклоняться от предложений оппонента;
- уступать, когда это необходимо, но не более того.
Наблюдатель (секретарь). Этому члену команды лучше рта не раскрывать, пока его специально не попросят.
Его задача — смотреть и слушать. А также делать записи. Примерно следующие:
- оба выиграем или один проиграет? Почему?
- есть прогресс или топчемся на месте? Почему?
- варианты исследованные, закрытые, утерянные;
- стартовые позиции (уверены? колеблются? уклоняются?);
- уступки (размер? важность? условия?);
- командные роли, стили переговорщиков, их единство или разлад.
Именно наблюдатель дает советы главе команды по поводу:
- ключевых наблюдений;
- необходимости сделать перерыв.
Во время перерывов он должен делать следующее:
- не критиковать коллег;
- предлагать варианты и идеи;
- резюмировать ключевые наблюдения.
© biZataka.ru. При использовании материала гиперссылка на источник bizataka.ru - обязательна !
|
