Как быстро найти много новых клиентов в кризис

E-mail
(10 голосов)
менеджмент - маркетинг

Как быстро найти много новых клиентов в кризисВ кризис резко уменьшается количество клиентов. Для выживания компании становится важным быстро переориентироваться, выделить новые сегмента клиентов и сформировать поток клиентов. О том, как за несколько недель приобрести много новых клиентов и рассказывается в этом обзоре.

 

Клиенты в Кризис

Клиентов становится меньше и они покупают меньше.

Прежде всего, клиенты исчезают, клиентов становится меньше. Кто-то вообще банкротится и сходит с рынка, кто-то закрывается, часть клиентов может быть, даже и остаются на месте, но они просто прекращают платежи и, в общем-то, непонятна перспектива, когда они их возобновят. Другими словами, если до кризиса компания в своей клиентской базе имела, предположим, тысячу клиентов, то буквально на второй-третий месяц развития кризиса компания вдруг обнаруживает, что в базе порой 600, может быть 500 компаний. То есть в лучшем случае в бизнесе остается половина от того, что было три месяца назад. И это не все плохие новости, это только первая плохая новость.

А вторая плохая новость заключается в следующем – оставшиеся клиенты покупают мало. Ведь на рынке негативные тренды, а, значит, клиенты потребляют меньше, и покупают меньше. И соответственно, там, где раньше один клиент, предположим, покупал десять единиц товара или услуги, он начинает покупать восемь или семь.

Итак, стандартная и негативная ситуация в любом и каждом кризисе, две плохих новости. Первая – клиентские базы сокращаются как минимум на 30 и как максимум на 50%. Вторая новость: при этом объемы закупок клиентов тоже сокращаются на 30-50%. Естественно, возникает вопрос: каким образом дальше вести работу с клиентами.

Два типа клиентов и две основные клиентские стратегии.

В этот момент необходимо договориться о классификации клиентов и об основных клиентских стратегиях, которые следуют из этой классификации. Строго говоря всех клиентов в бизнесе любой и каждой компании можно разделить на две очень большие и неравные по своей сути группы:

Акценты на клиентских стратегиях в кризис

  • Повторные клиенты – те клиенты, которые покупают товар в компании, начиная с прошлого года: уже второй год, третий, четвертый и далее по списку.
  • Новые клиенты, то есть клиенты, которых компания привлекла для первой покупки в текущем году.

Соответственно, отсюда и возникают две основные клиентские стратегии:

  • Стратегия №1: стратегия привлечения новых клиентов.
  • Стратегия №2: стратегия удержания повторных клиентов.

Строго говоря, в этом смысле весь бизнес – это сочетание всего лишь навсего двух стратегий – привлечь и удержать. Безусловно, стратегии удержания в свою очередь могут тоже делиться и классифицироваться дополнительно с точки зрения расширения ассортимента, изменения видов сотрудничества с компаниями. Но об этом мы поговорим более подробно дальше.

Взяв за основу это деление, теперь легко увидеть, в чем специфика работы с клиентами именно в кризисное время по сравнению с обычным. В обычное время количество клиентов, которые сходят с рынка ежегодно не так уж и большое. Традиционно количество закрывающихся клиентов оценивается от 10% до 20% в год в зависимости от отрасли. В кризисное время клиенты могут исчезать с рынка со скоростью 30-40% за первые же три месяца. Вот оно принципиальное отличие ситуации обычной и кризисной.

Отсюда следует одна простая вещь. Стратегии удержания в кризис становятся неэффективными. Слишком много компаний просто-напросто исчезают. Кого удерживать? Некого.

Соответственно, основной фокус, основные усилия клиентской команды необходимо переносить на стратегии привлечения. В кризис некогда плакать над тем, куда исчезли десятки, а иногда даже сотни клиентов с десятками, а иногда даже сотнями миллионов рублей дебиторской задолженности. Известно из практики:

  • 33% долгов надо списать сразу и не расстраиваться, это неизбежно.
  • 33% долгов может быть вернутся в течение года, и над этим пускай работают соответствующие службы: юридические, безопасности и прочее.
  • 33% долгов – компании, с которыми можно работать и в текущий период.

Но компании надо РАСТИ дальше. На расширении продаж текущим клиентам в кризис – вряд ли вырастешь. И соответственно, основной акцент компании – это, прежде всего, привлечь новых клиентов. И здесь, в этой главе мы будем, прежде всего, говорить о спецификах тех стратегий привлечения, которые существуют в работе с новыми клиентами. Мы подчеркнем те акценты, на которые нужно в первую очередь обратить в кризисное время.

Составление полной базы клиентов.

В зависимости от отрасли, где работают компании, это может быть проведено разными способами. Возьмем в качестве примера корпоративный бизнес. Предположим, компания торгует металлом или металлическими изделиями на территории России. Значит, необходимо составить полный список заводов, предприятий, которые используют данную продукцию.
Источники о новых клиентах

Источников этой информации много:

  • сайты самих компаний.
  • компьютерные базы данных.
  • специальные маркетинговые агентства, которые занимаются формированием адресных листов.
  • в конечном итоге государственная статистика и многое другое.

Отличается процесс для дилеров и дистрибьюторов, которые, например, занимаются дистрибуцией розничных товаров в розничные торговые точки: в супермаркеты, универсамы, универмаги, кафе, бары, рестораны и аптеки и другие. Здесь тоже на самом деле есть несколько методик по формированию базы, начиная от закупки данных регистрационных палат, баз данных города, включая, ПОЛНЫЙ планомерный обход города по принципу улица за улицей.

Тактика выжженной земли: улица-за-улицей.

Ведь не секрет, что многие базы данных устаревают, появляются новые точки торговли, которые еще не успели войти в базы данных. Поэтому одна из самых ключевых рекомендованных стратегий для расширения сети доставок дистрибьюторов в городе, это, прежде всего

· обход улица за улицей.

Строго говоря, то же самое можно сказать, возвращаясь и к корпоративным клиентам. Если предположим, ваша компания занимается продажей строительно-отделочных материалов, то одна из основных стратегий по освоению города будет очень простой. Менеджер выезжает в новый город и начинает просто на машине объезжать город с севера на юг, улица за улицей, знакомясь с каждой действующей стройкой.

4 шага привлечения клиентов в кризис

Привлечение новых клиентов или воронка продаж.

Рассмотрим подробнее, как работают стратегии по привлечению клиента. В жаргоне американских менеджеров эти стратегии очень часто известны под названием «воронка продаж». Давайте рассмотрим на рисунке, откуда появилось это название.

Итак, нулевой шаг, с которого мы стартуем из предшествующего бизнес-процесса: Мы получили лист с очищенными компаниями в базе данных. Именно с этими компаниями рекомендовано работать для того, чтобы выходить на контракт. Для простоты предположим, что этих компаний 100.

Шаг 1: Знакомство – практически со Всеми

Как договорились мы в прошлый раз, первым же делом нужно с ними познакомиться, обсудить их текущую ситуацию, а в идеале и получить запрос на коммерческое предложение. Рекомендованный вариант охвата: практически все компании, 90-100%, должны получить информацию о вашем товаре или о предлагаемых вами услугах. То есть на этом этапе менеджер должен добиться коэффициента перехода = 100%:

100 компаний в базе данных и 100 компаниям менеджер вышел на контакт: познакомился и представил информацию.

Под словом контакт будем подразумевать любое действие, совершенное менеджером по продажам:

  • либо это телефонный звонок в компанию,
  • либо это электронное письмо, или факс, или обычное почтовое письмо,
  • или это встреча на конференции, или личный визит, например, торгового агента в магазин.

Необходимо подчеркнуть: в любом из этих вариантов имеется в виду свершившийся контакт, то есть

  • не просто телефонный звонок, когда сказали, что человек занят и перезвоните позже,
  • и не просто письмо, которое ушло, и мы не знаем, дошло ли оно до человека,
  • и не просто здрасьте на конференции или в коридоре магазина

Подразумевается всегда именно содержательный контакт, который позволяет отработать все задачи текущего шага и понять что необходимо для следующего шага. Тогда каков результат Шага №1?

А в этой ситуации, как обычно, есть две новости: хорошая и плохая.

Плохая новость в том, что часть клиентов скажут: ваш товар сейчас не нужен, не те цены, в текущем году уже нет бюджетов и еще пара-другая известных многим менеджерам отрицательных ответов.

И есть хорошая новость. Часть компаний все равно планируют закупки данного товара и соответственно, их оплату. Это означает, что всегда будет определенный положительный коэффициент перехода от уровня знакомства к следующему шагу №2. А именно к рассказу о вашем товаре и о ваших условиях поставок. Безусловно, в разных отраслях и в разных видах деятельности этот коэффициент перехода будет разный.

Шаг №2: Презентация и условия – от 20% до 80%

На примере работы дистрибьютора, который поставляет товар первой необходимости массового сегмента (растительное масло) в розничные точки продаж, мы можем ожидать, что такой коэффициент перехода должен быть как минимум 80%. Ведь если есть в магазине растительное масло, нужно сделать все, чтобы обсудить возможность поставок. Изначально нет и не должно быть никаких ограничений на такой разговор. Как этого добиться – обсудим ниже в разделеПовышение Эффективности Торговых Контактов – Передача Позиционирования.

В ситуации с корпоративными товарами и услугами, с продажами товаров редких покупок, например, ИТ системы или металлические шкафы, такой коэффициент перехода может быть значительно ниже. И нужно быть готовыми, что он может быть мал вплоть до 20-30%. Ведь, естественно, не каждый год завод закупает новое оборудование или новую обстановку для своих помещений.

И соответственно, на втором шаге количество предприятий, которые прошли шаг детальной презентации товара и обсуждение условий поставок, будет меньше: от 20 до 80%.

Шаг №3: Первая Поставка – от 40% до 80%

Аналогичная логика рассуждений нас ожидает и на третьем шаге. Не все те, кто выслушали наши предложения о товаре или о наших услугах, скажут волшебную фразу:

· О’кей, давайте с вами заключим первый контракт и осуществим первую поставку

Безусловно, определенное количество людей будут не удовлетворены нашими условиями, может быть ценовым предложением, или ассортиментом и десятками других причин. Практика работы на примере дистрибьюторов и розничных точек показывает, что минимальный порог, который необходимо ставить для торговых агентов при переходе от презентации к первой поставке, это опять же как минимум 80%.

Для корпоративных товаров и услуг по статистике Агентства Качалов и Коллеги коэффициент перехода между обсуждением условий и выходом на обсуждение первого контракта составляет от 40% до 60% в зависимости от отрасли и подготовки менеджера.

Этот шаг завершается подписанием контрактов и поставкой товаров корпоративным клиентам или их продажей в розничных магазинах.

Шаг №4: Оплата – от 90% до 99%

И соответственно, оплата. Для бескризисного времени хороший показатель 99% оплаченных поставок. В кризис, безусловно, платежеспособность клиентов падает, и некоторые компании зачастую ставят более низкие показатели, подразумевая потери до 20%. То есть коэффициент перехода на оплату может составлять 80-90%.

Кстати говоря, в этот момент напоминаем вам о том, что именно для повышения количества оплаченных контрактов компания и вводит скоринг-систему, рассмотренную ранее. Это позволяет заранее отсеять неблагонадежных, неперспективных, неплатежеспособных клиентов на предыдущем этапе. И, именно хороший показатель перехода между третьим и четвертым шагом как минимум 90-95% оплаченных поставок и является показателем того, что в компании хорошо работает этап подготовки листа потенциальных клиентов.

Итак, Мы Получили Воронку Продаж.

В нашем примере мы получили:

  1. Познакомились со 100 потенциальными клиентами.
  2. Детально презентовали продукт и обсудили условия с 80 потенциальными клиентами.
  3. Подписали контракт и сделали первые поставки 64 клиентам.
  4. Получили оплату от 61 клиентов.

Так как на каждом шаге уменьшается число компаний, то получается эффект воронки – от широкой части к узкому горлышку, в которое проходят компании, оплатившие поставки. Отсюда и название данной схемы Воронка Продаж.

Что происходит дальше? Есть две стратегии!

Как Работать с Воронкой Продаж.

С Теми, Кто Платит Переходим на Стратегию №2 – Удержание.

Дальше с теми компаниями, с которыми компания провела первые поставки и получила от них оплаты, надо переходить на постоянную работу. Фактически включается стратегия удержания клиентов или, как это иногда называется, стратегия лояльности.

С Теми, Кто Не Платит: Черный Список или Меньшие Условия Поставок.

Итак, в нашем примере три компании отказались платить за поставленный товар. Здесь возможны два варианта. Вариант первый: эти компании входят в черный лист, и до момента совершения платежа с ними дальше не работают.

Однако, ситуация может быть более лояльная. Данный клиент открыт для переговоров и только кризисная ситуация вынуждает его задерживать платежи. Тогда вступает в действие вариант №2:

обсуждаются процедуры уменьшения поставок, поэтапных платежей, залоговых писем, аккредитивов и так далее.

С Теми, Кто Не Подписал Контракт: Анализ Причин и Новый Контакт.

Но! В нашем примере еще остаются:

  • 20 компаний, которые не выслушали торговую презентацию и не узнали, какие прекрасные условия предлагает компания на рынке,
  • 6 компаний, которые выслушали, но не согласились на первую поставку.

Что делать с этими 36 компаниями? Они же ответили НЕТ.

Необходимо сделать две вещи. Во-первых, необходимо зафиксировать причину отказа, почему они не согласились работать с нами. В основном называется пять-семь причин:

1. нет бюджетов.
2. есть поставщик.
3. высокая цена.
4. закупки не запланированы.
5. товар не подходит под наши требования.
6. данный товар не интересует в принципе.
7. не удовлетворяют условия поставок, например, сроки.

Если у потенциального клиента нет на текущий момент бюджетов, что ж, к сожалению, такое бывает у многих. Поэтому нужно отнестись к этому с уважением и зафиксировать этот момент отказа. Но, не забыть к этому клиенту вернуться через два-три месяца. Ситуация на рынке меняется быстро: ему могут заплатить, он может получить госзаказ и тогда надо оказаться в первых рядах на переговорах.

Все остальные причины отказа – более интересно. Необходимо каждый раз тщательно записать конкретную причину отказа. В течение буквально двух недель накопятся десятки этих причин отказа. Эти причины – прекраснейший маркетинговый инструментарий для анализа. Это позволяет понять, чем компания не удовлетворяет рынку: ценовой политикой, ассортиментной, условием поставок и так далее.

Сразу необходимо обратить внимание, при анализе этих причин вы наверняка столкнетесь с двумя подводными камнями:

Во-первых, отдельно отселектируйте те компании, которые сказали: «У нас есть текущий поставщик, и нам не нужны другие предложения». Ложь. Я имею в виду не про текущего поставщика – это скорей всего правда. Ложь, что не нужны другие предложения.

Спросите себя: неужели никому из вас, уважаемые читатели, не нужен поставщик, который предложит тот товар или услугу, которые вы уже покупаете, но:

  • дешевле,
  • и/или лучшего качества,
  • и/или более широкого ассортимента,
  • и/или с более быстрыми поставками,
  • и так далее?

Наверняка полностью удовлетворенных читателей нет. Так же нет и полностью удовлетворенных клиентов. И если кто-то из клиентов сказал, что «у нас есть поставщик и все нормально», скорей всего это была отговорка за неимением времени. И этого чаще всего – некорректная работа менеджера по продажам, который не выяснил – а в чем же на самом деле основная причина отказа?

Анализируя остальные причины отказа, вы вдруг с удивлением обнаружите, возьмем простейший пример, когда клиент скажет: «Нас не удовлетворяет ваш ассортимент, у вас нет такой позиции». Но вы-то знаете, что у вас ЕСТЬ такой продукт (!).

И тогда мы сталкиваемся с конкретной недоработкой конкретного менеджера. Он просто не сумел в отведенные ему 60 секунд по телефону или лично в коридоре, рассказать ему основную идею вашего предложения: ассортимент и чем вы лучше конкурентов. И тогда соответственно, с этим

менеджером надо будет дополнительно проработать ситуацию по презентации товаров или по процедуре знакомств с потенциальном клиентом. Подробнее об этом ниже – в следующем разделе.

И последнее.

Каждый раз, когда один из потенциальных клиентов говорит НЕТ, оставляйте, открытую дверь. Предложите клиенту, например, информацию, которая наверняка его заинтересует. На нашей практике очень редко кто ответил «нет», когда подготовленные менеджеры по продажам говорили:

· Ну хорошо, если поставка не получается в этот раз, может вас заинтересует информация об отраслевом рынке, и что будет в момент выхода из кризиса? Эта информация у нас появится через два месяца.

Большинство клиентов останавливались и говорили:

· Да, это будет интересно. Пришлите нам обзорчик.

А это, естественно, открывает дверь для нового контакта.

Контроль коэффициентов перехода.

А теперь обратите внимание на интересную подробность в работе с Воронкой Продаж. На каждом из этих этапов для данного примерного расчета поставлен очень высокий коэффициент перехода в 80-90%. Другими словами можно сказать, практически все компании должны переходить с этапа на этап. И, тем не менее, даже при таком очень жестком условии из ста компаний в листе, с которого мы начали знакомиться, до этапа платежей доходит, как вы видите, только около 60 компаний.

Другими словами, значимость и важность работы с этими коэффициентами перехода невозможно недооценить. И одна из ключевых недоработок, я бы даже сказал, колоссально-драматических ошибок российских компаний заключается в следующем

Руководители служб продаж и руководители компаний редко анализируют сколько потенциальных компаний находятся на каждом из шагов привлечения новых клиентов. А во-вторых, они не анализируют, какие коэффициенты перехода складываются в компании в целом и у каждого отдельного менеджера, по факту ведения бизнеса.

Рассмотрим данный пример контрольного механизма на примере рисунка Эффективность входа в торговые точки через Коэффициенты Перехода, %. На этой диаграмме по горизонтали отложены четыре шага воронки продаж от знакомства до оплаты. По вертикали отложены коэффициенты перехода в процентах. Черными горизонтальными черточками указаны целевые показатели, которые только что мы с вами обсудили в предыдущем разделе, то есть

  • 100% компаний из потенциальных клиентов должны познакомиться с товарами и услугами,
  • 80% из предыдущего числа должны выслушать презентации и обсудить условия,
  • 80% из предыдущего числа должны перейти на контракт и
  • 95% их оплатить.

Эффективность входа в торговые точки

Вот эти самые цифры визуализированы в этой диаграмме черными горизонтальными черточками.

А теперь предположим, что в нашей компании есть два менеджера по продажам, два самых известных менеджера в России: Иванов и Сидоров. И, соответственно, на текущей неделе к понедельнику эти менеджеры подготовили свой отчет, из которого мы видим

· Иванову (серый столбик) удалось познакомиться не со 100%, а только с 80% потенциальных клиентов. Сидоров (белый столбик) практически выполнил план – 95-96% знакомств. Молодец, Сидоров!

· У Иванова ситуация грустная и на втором шаге, на шаге презентации. После знакомства Иванову только 70% потенциальных клиентов сказали: «Расскажите мне о вашей фирме подробней, я хочу узнать ваши условия». Но, Сидоров опять молодец: ему 90% клиентов сказали: «Ты классный парень, Сидоров, у тебя классный товар, расскажи о нем подробнее». И он провел 90% презентаций. Ты молодец, Сидоров!

Наверное, уже обратили внимание, насколько теперь становится легко вытащить на поверхность и обсудить ключевое, злободневнейшее понятие в кризис: а кто из менеджеров по продажам более эффективен?

Ведь объем продаж – это финальный результат, и виден он в конце пути, иногда в случае длительных переговоров, через много месяцев. Но не стоит ждать пять-шесть месяцев, когда пройдет вся цепочка контактов внутри Воронки Продаж, чтобы оценить эффективность менеджеров. Зачастую, это можно увидеть буквально на вторую-третью неделю.

Но пойдем дальше, на третий шаг. А что у нас с переходом на контракты, на первые поставки? И вот тут-то ситуация, обращаем ваше внимание на рисунок, драматически меняется.

· У менеджера Иванова 85% клиентов (серый столбик) переходят на контракты после презентации, а у Сидорова только 70%. Теперь уже Иванов молодец.

· И переходим на оплату: коэффициент перехода на платежи у Иванова 95-96%, а у Сидорова только 80%.

Наверняка, многие из вас уже догадались, с помощью подобной системы анализа легко ответить на ключевой вопрос любого управленца: как повысить как повысить эффективность продаж?

И эта диаграмма, оказывается, легко показывает, где у какого менеджера слабые участки в работе. И для того, чтобы повысить объем продаж

· Иванову надо повысить эффективность первого знакомства и эффективность первых презентаций. Надо понять, почему не получается базовая торговая презентация?

· Сидорову надо поработать над переводом клиентов на контракт и на платеж. Необходимо выяснить, в чем проблема после блестяще проведенных знакомств и презентаций? Почему у Сидорова не получается переход на первый контракт и на первую поставку.

Это, во-первых. Есть и вторая хорошая новость. У руководителя отдела продаж в руках появляется ключевой управленческий инструмент. Он знает, как без дополнительных затрат, помочь Иванову, и он знает, как помочь Сидорову. В этом простеньком примере очевиден и ответ:

· Сидоров должен научить Иванова проводить процедуру первого знакомства и процедуру первых презентаций, ведь у Сидорова это получается хорошо, а у Иванова хуже.

· И наоборот, Иванов должен научить Сидорова, как переводить клиентов на первый контракт, и как контролировать процедуру платежей, чтобы 95-96% расплатились.

И тогда в общей сложности Иванов научит Сидорова, Сидров научит Иванова, и у каждого из них вырастут продажи. Буквально на 2-3 неделю после такого простого анализа.

Конечно же, скептики скажут, что в реальности не так все просто в жизни. И это действительно так. Например, у Иванова могла быть изначально более тяжелая база клиентов, которым было трудней достучаться. Поэтому сложнее было знакомство и, тем самым, первая презентация. У Сидорова наоборот могла быть другая группа клиентов, которые легче выходили на первый разговор, но соответственно, отказывались от товара в самый последний момент или кидали процедуру платежей. Возможно, в листе Сидорова была плохая скоринг-процедура.

Безусловно, это так. НО! В этой ситуации у управленца по продажам появляется возможность как раз найти эти тонкие места. Это позволит скорректировать следующий шаг.

И необходимо еще раз подчеркнуть, то, что мы сейчас разобрали на двух простых примерах, это - ЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ процедура и отчетности менеджеров по продажам. И, соответственно, еженедельный анализ их отчетности и еженедельное принятие решений о том, каким образом воздействовать на каждый из этапов в той клиентской базе, которая есть у каждого из менеджеров.

Как работает воронка продаж: ключевые процедуры.

Итак, подведем итоги, как работает эта стратегия по привлечению новых клиентов.

1. подготавливается полный очищенный лист компаний.

2. утверждаются этапы по привлечению клиентов.

3. утверждаются коэффициенты перехода между каждым этапом.

4. каждую неделю анализируются отчеты менеджеров по продажам и уточняется, кто из менеджеров достиг каких коэффициентов перехода на различных шагах стратегии привлечения клиентов.

Это позволяет принимать управленческие решения, помогая менеджерам увеличивать свою эффективность работы на том или ином конкретном шаге.

Первое ключевое мероприятие в этой процедуре – составление базы данных, ее постоянное и регулярное обновление, особенно в кризис. Надо помнить:

  1. в некризисное обычное время стандартным считается обновление 20% записей потенциальных клиентов в базе данных в течение года.
  2. в кризисное время базу данных надо обновлять буквально ежеквартально и наверняка вы будете видеть то же самое 20-30% обновление, но не раз в год, а ежеквартально.

Следующий ключевой шаг, от которого много зависит в росте продаж - это первоначальные знакомство и презентации товаров. Как повысить их эффективность мы обсудим в следующем разделе подробнее.

И ключевой отчет менеджеров в этой технологии: ежедневный и еженедельные отчеты о

  • количестве контактов, которые он провел,
  • количестве компаний на каждом шаге Воронки Продаж

Это позволит увидеть степень загрузки менеджеров: кому потребовалось больше или меньше телефонных переговоров, личных встреч. Это позволит увидеть и с какой скоростью, зреют ваши клиенты при осуществлении и запуске стратегии по привлечению клиентов.

Бизнес процесс привлечения новых клиентов.

Подведем итоги. Что необходимо сделать, чтобы запустить в компании программу активного привлечения новых клиентов и поднять продажи на 25-30%?

Шаг 1. База данных.

  • Подготовить полную базу данных потенциальных клиентов.
  • Уточнить, кто из клиентов входит в черный список. Провести скоринг клиентов и составить рейтинг их значения для компании.

Шаг 2. Воронка продаж.

  • Утвердить плановые коэффициенты перехода по этапам привлечения клиентов.
  • Утвердить календарные план контактов менеджерам по дням и количеству компаний на каждом из этапов воронки продаж.
  • Ежедневно контролировать отчеты менеджеров о контактах, визитах и продажах.

Шаг 3. Контролировать и корректировать.

  • Еженедельный анализ коэффициентов перехода, определение проблемных этапов.
  • Внесение корректив и обучение менеджеров.

© Автор: Качалова Игорь, kachalov.com

 

Объявить себя банкротом признание себя неплатежеспособным.

Подписка на новости

Обновления на biZataka.ru