|
Если Вы находитесь в начале своей карьеры и имеете за своей спиной только одно повышение, то прежде чем кидаться изучать пособия по мотивации персонала, вооружитесь знаниями о конфликтных ситуациях. Потому что умения разрешать (а лучше – предупреждать) конфликты в коллективе ценится гораздо дороже, чем знание всего спектра мотивационных составляющих.
Предупреждение конфликтов в коллективе – умение, присущее только талантливому и неравнодушному руководителю. Если же конфликта избежать не удается, то уже его разрешение может стать Вашим первым экзаменом на профессиональную пригодность в роли руководителя.
Не будем вдаваться во все подробности классификации, которые открывает миру молодая наука "Конфликтология". Названия конфликтов - «личностные», «межличностные» и «социальные» - красноречиво говорят, что называется, сами за себя. Начинающему руководителю достаточно узнать о самых примитивных конфликтах. Да, есть и такие «дремучие» формы противостояний, и Вы наверняка знаете о них больше, чем Вам кажется. Через примитивные конфликты мы все проходили еще в детском саду или школе.
1. Конфликт «Все против одного». Травля слабой особи - совершенно обычное и, в общем-то, логичное дело в природных условиях. Больную особь забивают, это одно из проявлений естественного отбора. Есть руководители, занимающие позицию наблюдателя - не вмешиваясь ни словом, ни намеком, они выжидают, в то время как группа сотрудников травит одного избранного «изгоя». Это не делает чести руководителю, потому что со временем взаимоотношения в такой компании станут похожими на отношения в террариуме. Использование запрещенных методов борьбы – от подковерной до «ударов ниже пояса» - может иметь весьма неприятные последствия, например, быструю ротацию персонала.
Если конфликт «Все против одного» вовремя не разрешается руководителем достойным образом, создается опасный прецедент.
Вроде бы травля продолжается, но при этом чувство справедливости у каждого из участников конфликта утрачивается, усиливая всеобщую агрессию. Рано или поздно это выльется в пространство рабочих столов, и тогда руководитель может пожалеть, что вовремя не вмешался.
2. Конфликт «Стенка на стенку», когда одна группа сотрудников ведет «подрывные» действия против другой. Иногда такое случается как вполне предсказуемое действо в ответ на вброшенный тем же руководством шар, когда в организации практикуется разжигание конкуренции между смежными подразделениями.
Такой род конфликта часто возникает в крупных финансовых организациях, где показатели деятельности подразделений легко поддаются сравнительному анализу. Например, одно банковское управление ежемесячно отчитывается об объемах и среднегодовой доходности средств, привлеченных эмиссией собственных ценных бумаг, а другое – о том же самом на другом поприще, например, на поле межбанковской деятельности. Негласное соревнование между подразделениями с перевесом то в одну, то в другую сторону тянется годами. Превосходящие результаты деятельности, как резонно считает руководитель более успешного управления, должны дать ему преимущества как на уровне участия в управлении структурой, так и в оплате вложенного труда сотрудников.
Известен один случай, когда руководители конкурирующих подразделений оказались умнее, чем «Большой Брат» - руководство. Каждому из них была поставлена одна и та же задача, а чтобы замотивировать участников будущей баталии, им обоим было обещаны функции подразделения-неудачника с соответствующим увеличением полномочий и вознаграждения.
Однако руководители-исполнители, зная ненадежность обещаний своего руководства, скооперировались между собой и совершенно виртуозно выполнили задачу 50 на 50%, каждый с учетом своей специализации. Эта поучительная история не о том, как хорошие работники перехитрили плохого царя. Просто оба руководителя знали, что руководству в данном случае нельзя доверять и соревнование – просто очередная манипуляция и попытка заставить людей работать в режиме «ошпаренной кошки».
Способы борьбы с конфликтами
Как правило, способы разрешения конфликтов соответствуют стилю руководства.
1. Харизматический - в приказном порядке руководитель распоряжается прекратить противостояние. Способ действует только при условии, если руководитель пользуется настоящим авторитетом среди подчиненных, а не «дутым». И годится для руководителей с той самой харизмой, про которую все говорят, но никто толком ничего не знает. Способ практикуется на подчиненных под властью руководителя-тирана. Например, Сталину для разрешения конфликта было достаточно нахмурить брови.
2. Харизматический с выдвижением нежелательной альтернативы - «Если такое еще раз повторится - уволю к чертовой матери!»
3. Компромисс - прекращение конфликта с помощью решения, устраивающего конфликтующие стороны. При таком способе разрешения конфликта гибким и демократичным руководителем могут быть задействованы лучшие образцы мотивации – от звона монет до суления завлекательной трехэтажной должности.
4. Пускание конфликта на самотек - практикуется руководителями-пофигистами, действительно являющимися высокими профессионалами в своей области. Они не допускают делегирования полномочий подчиненным и 80-90% деятельности компании везут на своем горбу.
Метод естественного отбора, на взгляд с их колокольни, оставит не лучшего из конфликтующих, а самого агрессивного. Поэтому что там за мышиная возня внизу – для них мало интересно, она, как правило, ни на что не влияет.
Заключение
От теории Дарвина научные изыскания последних лет оставили «рожки да ножки». Статистика говорит, что почти все великие гении до возраста зрелости не «вписывались», если можно так выразиться, в «коллектив» по той или иной причине. Что не помешало им впоследствии направить развитие человеческой цивилизации в угодную им сторону.
Хороший руководитель одновременно должен быть стратегом и тактиком, сочетать интуицию и логические расчеты. Одно дело – поставить зарвавшегося хама и прогульщика на место силовым способом, и совсем другое – приободрить не вписывающегося в коллектив интроверта, который, кстати говоря, выдает очень неплохие результаты после долгих рабочих бдений «тихо сам с собою».
Поскольку мы с Вами не в джунглях, то следить за тем, как сильные «сожрут» слабых – в высшей степени недостойно и чревато тупиковым путем развития отношений в коллективе.
Разрешить конфликт надлежащим образом – вызов для настоящего руководителя, к которому надо отнестись максимально серьезно.
Психологи утверждают, что авторитет руководителя складывается не из высоких достижений, измеряемых цифрами в денежных единицах и тысячами единиц продаж, а из фактов успешного разрешения конфликтов. Это очень тонкая работа, требующая особых навыков, потому как лежит полностью в плоскости человеческих эмоций.
Руководитель должен помнить, что для принятия Соломонова решения надо как минимум быть признанным царем.
© biZataka.ru Автор Юлия Янсон
При использовании материала гиперссылка на источник Бизнес - обязательна !
|
