|
Страница 2 из 3
8. Объединение всех этих людей при проектировании позволило увидеть поставщикам идею унификации деталей, производственникам позволило вносить изменения в проект для упрощения технологии, а маркетологам – способствовать формированию покупательской точки зрения до того, как выпускался первый образец.
Для улучшения качества продукции японским менеджерам пришлось применить различные подходы в сфере человеческих отношений, а не один как в США и Европе. Все – от высшего руководства до рабочих - должны были соблюдать качество. Вовлечение рабочих не было особенно трудным благодаря японской традиции пожизненного найма и социальных пособий, которые японские компании предлагают своим служащим.
Идея всеобщего контроля качества (ВКК) – контроль качества во всех функциональных отделениях фирмы – создана, как и много других принятых японцами идей, совместно с американцами. Арманд Фейдгенбаум первым написал о всеобщем контроле качества в 1951 году и предложил назначить специалистов по контролю качества во все функциональные подразделения фирмы. Японцы истолковали эту идею так: каждый отдел должен сам думать о контроле качества, нет необходимости в контролерах – это важное отличие.
Ишикава, японский эксперт по качеству расширил теорию ВКК, включив в нее циклы контроля качества. Вот как президент Коматсу, японского конкурента Катерпиллера, описывает использование циклов качества в его компании:
Цель циклов качества – возложить ответственность за качество на каждое подразделение. "Участники циклов качества сознают степень, в которой достижение ими их целей сделает вклад в результат работы их отделения и, в конечном итоге, в бизнес всей компании".
Небольшая группа служащих, возглавляемая старшим рабочим (мастером), предварительно получившим знания по контролю качества, предпринимает независимые действия по осуществлению этого контроля.
Действия в цикле разделены среди его подразделений, руководимых подчиненными мастера. Вот один из примеров, подтверждающий, что циклы качества применяются во всех функциональных отделах, а не только в производстве.
Однажды телефонные операторы получили жалобы от звонивших из вне, обративших внимание, что при ответе на звонок имеется задержка. Тогда операторы опросили служащих компании и они подтвердили, что жалобы обоснованы. Операторы проанализировали среднее время, необходимое им для ответа и обнаружили, что оно занимает 7,4 сек.
Затем они обратились в телефонную компанию, где им сообщили, что это время в соответствии со стандартом равно 3 сек. В последствии прошло обсуждение, как достичь этого 3-х секундного стандарта.
Множество производителей из Америки стремились в Японию изучать чудо японской системы "точно – в - срок" и ошибочно копировали ее компоненты без сознания того, что "точно – в - срок" – это всеобщая система, затрагивающая управление материалами, людьми и отношением с поставщиками.
Другая сложность состояла в различии позиций (культурные влияния) японских и западных управляющих. Американские управляющие и объединения все еще высоко ценили специализацию функций рабочих, основанную на научной системе управления Тэйлора.
Эта система противоречит принципам циклов качества: (1) участие в принятии решений создает и (2) определяет способности рабочих.
Американцы, ожидавшие быстрых результатов, разочаровались в циклах качества, когда они не дали немедленных решений для улучшения качества. Отсутствие практики гарантированного трудоустройства на длительный срок также усложнило достижение лояльности компаний к стратегии "точно – в - срок".
Американские эксперты также осознали, что в самой стратегии существуют недостатки:
1. "Точно – в - срок" имеет ограниченное применение в операциях, где неоднократно производятся одни и те же детали, так как эти операции являются уравновешенной системой; все операции спроектированы для изготовления одинакового количества деталей.
Кроме того, например, Вестингхаус, когда посещал Мицубиси, видел, что повторяющиеся операции могут появиться только в частях производственного процесса. "Точно – в - срок" намного менее полезна для мастерских (единичное и мелкосерийное производство), а также фирм или отделений внутри фирм, специализирующихся в производстве небольшого количества изделий под заказ.
2. Вследствие того, что "точно – в - срок" – уравновешенная система, при остановке одной операции все остальное производство встанет – ведь для работы действующих операций нет операционных заделов.
3. Достижение уравновешенной системы сложно вследствие различий в производственных возможностях различных классов машин, например, для загрузки одного штамповального пресса может понадобиться пять токарных станков, а для обработки дневной нормы выпуска гигантской машины (близка по размеру к типографскому печатному прессу), которая покрывает резиной ткань, используемую при изготовлении шин, необходимы десятки станков, производящих шины. Эта проблема, конечно же, не так жестко стоит перед крупными производителями.
4. "Точно – в - срок" не допускает непредвиденных случаев, поэтому при получении каждая деталь должна быть бездефектной, а условия доставки сохраняться. Плановое обслуживание является решающим. Внезапная поломка машины остановит весь производственный процесс.
5. Получение эффекта от стратегии "точно – в - срок" – длительный процесс, так как эффект достигается путем проб и ошибок.
|
