Сущность аутсорсинга

Среди факторов, которые нужно учесть при выборе субподрядчика для аутсорсинга на рынке консалтинговых услуг, выделю следующие:

- присутствие у субподрядчика особой специализированной компетенции, которая будет способствовать развитию бизнеса головной компании;

- подходящая деловая репутация субподрядчика;

- хорошее техническое оснащение субподрядчика;

- стабильное финансовое положение субподрядчика;

- интерес субподрядчика к проблемам повышения квалификации персонала и мониторинга рыночных направлений;

- близость головной фирмы и субподрядчика по размерам, дабы избежать поглощения или невыгодных условий сделки;

- близость головной фирмы и субподрядчика по стратегической ориентации и корпоративной культуре;

- неимение у головной компании и субподрядчика, скрещивающихся противоречивых пристрастий в области основного бизнеса;
- вероятность установления социального контакта и доверия с персоналом субподрядчика;

- наличие у персонала субподрядчика полномочий оперативно реагировать на изменение ситуации без долгого согласования с руководством.

В процессе оценки должны быть обнаружены отличия в подходах к ведению дел, принятию стратегических и оперативных решений, отчетности между головной компанией и субподрядчиком, чтобы повысить прозрачность коллективной деятельности и осмыслить взаимные ожидания.

Точная оценка субподрядчиков нужна из-за целого ряда рисков, свойственных аутсорсингу. Однако перед разбором преимуществ и рисков следует сосредоточить внимание на специфику видов аутсорсинга, используемых консалтинговыми фирмами: аутсорсинг периферийных функций и аутсорсинг основных функций.

Рассмотрим более досконально возможные источники напряженности, связанные с аутсорсингом. Концепция аутсорсинга подразумевает децентрализацию и тесно связана с разделением фирмы на стратегические хозяйственные единицы. При подобной организации может обнаружиться тенденция к анализу большинства подразделений в качестве «центров затрат» (а не прибыли), а значит, к снижению инвестиций в них и поиску краткосрочной оптимизации, что приводит к растущей зависимости от компетентности сторонних фирм.

Аутсорсинг может являться инструментом приобретения более конкурентоспособного товара либо услуги, но его роль в повышении квалификации личного персонала, необходимой для вычета лидирующих позиций на рынке, невелика. Краткосрочной эффективности сопутствует возможная потеря долгосрочных потенциалов, часто не подлежащих точному прогнозу и оценке.

Таким образом, в будущем может возникнуть несоответствие между навыками, избранными для формирования в настоящий момент, и теми, что потребуются через некоторое время. Ведь если головная фирма сделает ошибочный выбор ключевой компетенции, мнимые преимущества в которой не выдержат проверку рынком, будет достаточно сложно расширить сферу своей деятельности, вернув функции, отданные под аутсорсинг.

Одним из наиболее значительных недостатков аутсорсинга является слабость непосредственного контроля над отданными на субподряд процессами. Большинство видов работ, входящих в конечный продукт консалтинговой фирмы, имеют уникальный и субъективный характер и не поддаются характеристике на основе точных классификаций.

Консалтинговая фирма, отдающая часть своих работ на аутсорсинг, должна потратить много усилий на контроль деятельности субподрядчиков, для того чтобы гарантировать качество услуги конечному покупателю. Эти затраты труда на контроль качества деятельности могут даже стать сопоставимыми с затратами труда на саму деятельность.

Если же речь идет об аутсорсинге периферийной функции, контроль затруднен из-за отсутствия у головной фирмы нынешних знаний об этой функции.

При этом головная фирма может испытывать сильную зависимость от работы субподрядчика. Если работы субподрядчика будут выполнены на низком профессиональном уровне, пострадает, в первую очередь, имидж головной фирмы как несущей ответственность за контакты с конечным клиентом.

Кроме всего прочего, аутсорсинг проявляет неоднозначное влияние на организационную культуру головной компании. Удаленность сотрудников, занятых на взаимосвязанных работах, может породить трудности психологического характера, проявляющиеся в возникновении барьеров в передаче информации. Ведь эффективным коммуникациям способствует как физическое присутствие в одном месте, так и одинаковое знание организационного контекста.

Возникают и другие проблемы в управлении персоналом. В частности, ограниченный срок действия договоров, обращенных на захват новых рынков, может привести к низкой вовлеченности сотрудников в общее дело. Временность (срочность) договоров аутсорсинга несет в себе зерно неустойчивости как для поставщиков и покупателей, так и для занятых в этих фирмах сотрудников. После окончания работы над заказом фирмы освобождаются от обязательств друг перед другом и начинают искать новые заказы.

Выделение подразделений фирмы в независимые коммерческие единицы снижает социальную ответственность перед сотрудниками таких подразделений. У оставшихся сотрудников появляется чувство нестабильности их рабочих мест из-за имеющейся вероятности подмены их деятельности контрактными договорами с посторонними организациями.

Поиск субподрядчика для сотрудничества во временном проекте может быть осложнен тем, что поставщики необходимых услуг в условиях растущего рынка могут иметь достаточно заказов и не заинтересоваться данной работой. Лишь теоретически головная компания может создать гибкую сеть наилучших поставщиков требуемых услуг, которые могут быть задействованы, или исключены по мере необходимости. На практике субподрядчика зачастую приходится выбирать из фирм, ощущающих временную нехватку заказов.

Имеются некоторые сложности и в процедуре оценки фирм-кандидатов для аутсорсинга. Если качество их услуг, цены, сроки выполнения можно подвергнуть бенчмаркингу, то неформальная инфраструктура хозяйственных процессов (интерпретация запросов головной фирмы, личностное взаимодействие, ценности и ассоциации) не может быть заранее обоснованно оценена.

Понимая присутствие этих рисков аутсорсинга, взаимоотношениями аутсорсинга необходимо управлять, чтобы придать им долгосрочность, устойчивость, не устраняя при этом возможность конкурентного напора. Именно конкурирующие поставщики являются главным механизмом контроля, приумножая прозрачность сделки и минимизируя риск оппортунистического поведения выбранного субподрядчика.

В целом во всех отраслях мирового бизнеса идея о том, что риск понижается благодаря вертикальной интеграции, уступает место постулату «риск увеличивается, если фирма вступает в сферу, в которой не имеет специализированных знаний». Согласно этому постулату, консалтинговой компании следует оценить востребованность и возможность аутсорсинга как функций, не относящихся к ее ключевой компетенции, так и деятельности, соединенной с географической экспансией и знанием удаленных рынков.

© biZataka.ru Автор UNIKUM
При использовании материала гиперссылка на источник Бизнес - обязательна !